组织绩效的基本内容（组织绩效的定义）

绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。

效评价方法及优缺点: （1）关键事件法 要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。

当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。

在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。

优点：用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。

缺点：如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。

（2）叙述法 只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。

这种方法集中倾向员工工作中突出行为，而不是日常每天的业绩。

这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。

一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。

因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。

优点：叙述评价法不仅是最简单的，而且是对员工进行评价的最好方法。

缺点：在一定的绩效评估系统中，用于评估的具体方法有许多，分别可以达到不同的目的。

具体的绩效评估方法必须有助于人力资源的开发与管理，下面对一些绩效评估的主要方法进行阐述。

①民意测验法 该法把评估的内容分为若干项，制成评估表，每项后面空出五格：优、良、中、及格、差，然后将评估表发至相当范围，也可先请被评估者汇报工作，作出自我评价，尔后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被评估者得分平均数，借以确定被评估者工作的档次。

民意测验的参加范围，一般是被评估者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。

此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察管理人员，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌握评估标准上带来偏差或非科学因素，一般将此法作辅助、参考的手段。

②依表评估法 绩效评估采取评定方式，须先设计等级评定量表，然后由评估者依表评估。

此项评定量表列举若干项绩效因素，如工作经验，适应性成果、质量等等，并将若干因素分为若干等级，从不满意的到杰出的。

管理者或评估者可以用这样一张图表对其下属进行评估，在每一项指标中对其绩效描述得最恰当的栏内画圈做记号，然后把画圈对应的分数加起来就要可以得到评估结果。

③排列评估法 另一种通俗、简单的评估方法是排列评估法。

它是针对某一项指标，把评估对象按最好到最差加以排列。

因为人们通常会发现，把最好的员工与最差的员工加以区别，比简单地把员工按次序排列起来容易得多。

因此，首先要开列评估对象名单：接着，从名单上删去你不十分了解，不便加以区别和排列的人 ④对比评估法 对比评估法就是将每个评估对象在每一项特性指标方面，如工作量、工作质量等，与其他评估对象一一进行比较。

用对比评估法使每名评估对象与其他评估对象一一比较（如A对B，A对C，A对D，B对D等等）。

为每一特性所进行的比较中，都确定出这两人相比谁是较好的，谁是较差的。

然后，把每人被评估为好的次数加起来。

⑤欧德伟法 该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次评估，分甲乙两档两行。

甲种评估有特殊贡献的员工，并给予嘉奖；乙种评估一般员工，由员工本人填写评估表。

评估方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予加分和减分的项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。

凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者要辞退。

以上介绍了几种实践中常用的几种具体评估法，在西方的评估方法中有许多利用数量的手段进行，如关联矩阵法，层次分析法等，使得评估时可以有许多数据进行判定，缺点是由于人力资源管理的弹性的特点，这些数量方法也不可能绝对精确。

（3）硬性分布法 需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。

例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之 20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。

优点：这种方法简单，划分明确 缺点：这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。

可以想象，如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可。